Eliazar no sabía llevar platos

En tu empresa hay alguien así ahora mismo. Se le caen las cosas, se le olvidan los pedidos, comete el mismo error dos veces en la misma semana. Sus jefes inmediatos ya fueron a quejarse contigo, y en la junta alguien dice la frase que cierra el caso sin abrir ninguna pregunta: «no le interesa, no está para esto». Tú, que tienes que decidir, ya estás redactando en tu cabeza la carta de despido. O, si eres generoso, un plan de mejora que en el fondo es la misma carta con más plazo.

Will Guidara tuvo a ese empleado. Cuando asumió la dirección del comedor del Eleven Madison Park, en Nueva York, con la misión de convertirlo en «el restaurante de cuatro estrellas de la próxima generación», heredó a un mesero llamado Eliazar Cervantes que, cuenta en Hospitalidad irracional, «le costaba llevar los platos a las mesas; sus encargados se quejaban una y otra vez de que no prestaba atención». No era una queja aislada de un solo jefe: era la coincidencia de todos sus encargados.

El diagnóstico que ya trae la sentencia

Lo primero que hay que mirar aquí no es a Eliazar: eres tú, evaluando a alguien exclusivamente por cómo se desempeña en el puesto que ya tiene. Es la trampa más común de cualquier evaluación de desempeño: confundes a la persona con la función que hoy ocupa, como si esa función fuera un dato fijo de su carácter y no una casilla que alguien más llenó, alguna vez, sin preguntarle mucho al respecto.

Guidara admite que era «tentador deshacerse de cualquiera cuya fama no fuera la de ser un empleado estelar». Eliazar, mesero, olvidaba la añada del vinagre balsámico, se distraía, dejaba caer cosas. Ningún dato de eso era falso. Pero ningún dato de eso hablaba de Eliazar: hablaba de un hombre al que le aburría servir mesas.

La conversación que nadie había tenido

Guidara hizo lo único que su equipo de encargados no había hecho todavía: se sentó a hablar con él. No a evaluarlo. A conocerlo.

«Después de hablar con él, descubrí una cosa que los demás no sabían. Era increíblemente organizado y un líder natural, la clase de persona a la que no le cuesta ejercer su autoridad y que es capaz de llevar el timón con mano firme incluso cuando parece que toda la empresa está descarrilando. La solución no era echarle la bronca ni despedirlo, sino asignarle otro rol.»

Ahí está el giro completo del caso en una sola conversación, y conviene decirlo tal como lo diría cualquiera que de verdad dirige personas: el bajo desempeño casi nunca es falta de talento. Es talento mal colocado. Nadie le había preguntado a Eliazar quién era fuera del rol que le habían asignado, porque nadie asume que haga falta preguntar: el puesto ya viene con su descripción, y se supone que la persona debe encajar en ella, no al revés.

Guidara llegó a ese principio por otra vía: la historia de su padre, que había comandado un pelotón en Vietnam y tenía a su cargo a un soldado torpe, mal coordinado, al que nadie tomaba en serio, hasta que descubrió que ese mismo soldado conocía el monte como nadie y lo movió al frente de la columna, donde se volvió indispensable. De ahí sacó el principio que después aplicaría con Eliazar: «La responsabilidad de un líder es identificar los puntos fuertes de las personas de su equipo, por muy enterrados que estén.»

El facilitador que nadie había visto

Eliazar se convirtió en facilitador de cocina: la persona que decide cuándo debe salir cada plato, calcula cuánto falta para que termine el anterior y se asegura de que treinta mesas reciban lo suyo en el momento exacto, sin que nada choque contra nada. Guidara describe verlo trabajar «como ver a alguien jugar al ajedrez en tres dimensiones». El mismo hombre al que sus encargados describían como distraído resultó tener, en la cabeza, la capacidad de sostener treinta secuencias simultáneas sin perder ninguna.

No cambió de persona. Cambió de puesto. «Durante años fue un jefe de facilitadores brillante en el Eleven Madison Park y se convirtió en una pieza esencial de nuestro éxito», escribe Guidara del mismo hombre a quien sus encargados solo sabían describir como alguien que no prestaba atención.

Antes de firmar la salida

Esto no es una excusa para no despedir a nadie. Hay gente que de verdad no se está esforzando, y confundir eso con talento mal colocado es su propia forma de negligencia directiva. Pero entre esa gente y Eliazar hay una pregunta que la mayoría de las evaluaciones se saltan por completo: ¿ya te sentaste a hablar con él, o solo leíste el reporte de sus jefes?

La organización, el liderazgo natural, el temple para sostener treinta cosas a la vez sin que ninguna se caiga: nada de eso figura en la descripción de un mesero. Por eso nadie lo había visto. No estaba ausente. Estaba mal colocado.

La próxima vez que tengas sobre tu escritorio un expediente que pide un despido, hazte una pregunta antes de firmarlo: ¿estás evaluando a la persona, o solo el puesto que le tocó por accidente?

Nota: el caso de Eliazar Cervantes y las citas de este texto provienen de Will Guidara, Unreasonable Hospitality (2022), publicado en español como Hospitalidad irracional, memoria de su paso como director del comedor del Eleven Madison Park. Las traducciones citadas son las de esa edición en español, no propias.