El cuarto gerente en tres años

Un viernes por la tarde, ya con la oficina vacía, el dueño se queda solo con cuatro carpetas sobre el escritorio: cuatro expedientes de gerente de operaciones, cerrados en menos de tres años. Dos renunciaron. A dos les pidió que se fueran. En la casilla de motivo, los cuatro dicen casi lo mismo, con palabras distintas: falta de compromiso.

Quiere resolverlo contratando mejor. Perfil de puesto más fino, batería psicométrica, una segunda entrevista por competencias. Antes de llamar a la agencia, vale la pena una pregunta que ningún proceso de selección va a responder: de los cuatro nombres distintos que pasaron por esa silla, ¿qué fue lo que no cambió?

Dos tipos de problema

El problema grande casi nunca es el que ya discutiste en la última junta de resultados. Es no poder verte dentro de él.

El Arbinger Institute hace una distinción que vale la pena adoptar: hay problemas que ceden cuando les agregas información, mejor entrenamiento, una técnica más fina. Y hay problemas que no ceden a nada de eso —no porque sean más difíciles, sino porque quien los mira es parte de lo que hay que mirar, y ningún dato adicional cambia lo que esa persona logra ver—. El mismo instituto lo cierra sin rodeos: no hay técnica de liderazgo, táctica de comunicación ni fórmula que resuelva esto. Lo primero, y lo más importante, es aprender a ver.

Un proceso de selección más fino resuelve el primer tipo de problema. Si el tuyo es el segundo, la cuarta contratación va a fallar exactamente donde fallaron las tres anteriores, solo que con otro nombre y otra cara.

La firma no es la persona, es la constante

Ya escribí en ignozin.edu.mx que conviene suspender el juicio sobre alguien y mirar primero el entorno que provoca su conducta. Esto va un paso más adentro: revisa el entorno, sí —pero antes, revisa la constante.

La constante no es un rasgo de carácter que se repite en cuatro personas distintas por mala suerte. Es una firma: el mismo tipo de decisión sin consultar, la misma junta donde su opinión no cupo, el mismo momento en que dejaron de intentarlo y tú no lo notaste porque seguían viniendo a trabajar. Buscar la constante en las personas es mirar donde no está. Buscarla en lo único que estuvo en las cuatro sillas —tú— es incómodo, pero es donde de verdad se puede hacer algo.

Y esto no es leer el mismo conflicto una vez más en una sola relación que se repite con distintos nombres. Es otra cosa: una auditoría de expediente, con fecha de alta, fecha de baja y motivo declarado, sobre una sola empresa. No hace falta ninguna lectura mítica del patrón para encontrarlo. Basta con poner las cuatro carpetas una junto a otra y dejar de leerlas por separado.

El estar que nunca entra en la carpeta

Llevas tres años girando el hacer —contratas, rediseñas el puesto, subes el sueldo, cambias el proceso de inducción— y midiendo el tener: la rotación, el costo de cada salida, los meses que tarda la silla en volver a estar ocupada. Lo que no has tocado es el estar: el estado exacto desde el que, cada vez, vuelves a sentarte frente a alguien nuevo dispuesto a repetir la entrevista contigo.

Nadie audita el estar porque no aparece en ningún expediente. Y no es casualidad: el hacer y el tener pueden cambiar de forma en cada contratación, pero solo cambian de origen si se toca el estar que los sostiene.

Audita la constante, no a las personas

Esto no es un ejercicio de culpa. Es un criterio de detección, y funciona distinto: en vez de preguntarte qué le pasa a la siguiente persona que se siente en esa silla, antes de tener un quinto expediente que llenar, escribe primero las tres cosas que se repitieron en los cuatro anteriores.

Después pregúntate algo más difícil: si alguien de fuera —alguien que nunca estuvo en la sala, que no tiene nada que defender— leyera los cuatro expedientes uno junto al otro, ¿pondría el problema donde tú lo pones?

Si la respuesta te incomoda, esa incomodidad es el dato. No hace falta resolverla hoy. Hace falta dejar de archivarla junto con el motivo de salida.

Fuente: la distinción entre problemas que ceden a más información y problemas que no ceden porque el observador es parte de lo que hay que ver, y la formulación de que ninguna técnica de liderazgo, táctica de comunicación o fórmula resuelve este segundo tipo —el primer paso, y el más importante, es aprender a ver—, provienen de Leadership and Self-Deception, del Arbinger Institute, cuarta edición revisada, capítulos 2 «The Deeper Problem» y 3 «Stuck». Es una obra de narrativa de negocios con personajes ficticios, declarada así en su propio prefacio; se usa «cuenta»/«distingue», nunca «documenta». Las traducciones son propias, en paráfrasis, y esta pieza no retoma ningún personaje ni escena de esos capítulos —solo el principio general que enuncian—, por decisión editorial: la anécdota con la que el libro ilustra ese principio es andamio narrativo del propio texto, no material citable aquí. Son elaboración propia: la escena de apertura del viernes con las cuatro carpetas —composición de casos de consultoría, sin correspondencia con ninguna empresa identificable—, la distinción entre auditar personas y auditar la constante, la lectura del estar como lo único presente en las cuatro salidas, el ejercicio de cierre, y la lectura desde la Autoestima Empresarial®. Esta pieza es material de reflexión, no orientación clínica: no diagnostica, no sustituye una consulta profesional y no reemplaza una evaluación de salud mental.